企业用工成本管理体现企业整体管理能力的高低。成本控制在于有效的花钱，而不是无效的节约：“裁员减薪”可能是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。因此，我们必须实施战略性的用工成本控制策略，通过提高人均产出，降低相对用工成本。

　　用工成本控制体系

　　用工成本的控制要通过用工成本指标的分析，建立企业用工成本分析的控制体系，即从用工成本的增长状态进行变动控制，从用工成本的进行比率控制；同时加强企业用工成本控制的对策，寻求企业用工成本控制有效途径，以保证企业利润和员工收入实现“双赢”。
　　用工成本的构成

　　用工成本总体上分为显性成本和隐性成本。显性成本包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等，可以直接衡量的部分；隐性成本指的是人力资源置换过程中的低效成本，如：错误甄选人员造成的低效成本，人员离职前的低效成本等，不直接体现，却增加企业运营的总体成本。

　　用工成本指标

　　常用的用工成本分析指标有三类：用工成本总量指标、用工成本变动指标、用工成本比率指标。

　　用工成本总量指标反映的是企业用工成本的总量水平。用工成本变动指标是指人均用工成本的变动幅度与经济收益、总成本变化幅度的对比，反映用工成本投入构成的情况与合理性。用工成本比率指标是进行企业用工成本分析控制常用的指标，是一组能够将用工成本与经济效益联系起来的相对数。

　　用工成本变动控制思路

　　通过对人均用工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值控制，把用工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。以下三种情况可以反映经济效益和投入产出水平的提升：人均增加值、人均销售收入增长幅度比人均用工成本增长幅度要高时；人均用工成本不变，人均总成本下降时；人均用工成本增长幅度小于人均总成本增长幅度时。

　　用工成本水平比率控制思路

　　以行业平均的劳动分配率、人事费用率、用工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是用工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在用工成本的比率方面已失控。

　　对不同规模的企业用工成本的控制

　　从企业的规模来讲，大中小不同类型的企业在进行用工成本控制或节约用工成本的重点有所不同。大型企业的组织庞大，合理控制组织结构、优化员工编制、突现关键价值、理顺运营流程相对更为重要；中型企业应注重于产业升级与管理升级，具体表现为产品/服务升级、组织结构优化、绩效管理、成本中心的管控。小型企业重在生产技术创新、灵活用工、工时管理等各方面的力度加强。

　　大型企业的用工成本控制方法

　　组织优化

　　根据业务战略调整，优化组织架构，使组织架构扁平化，扩大管理幅度，降低管理层次，减少人员编制。

　　举例来说，在一家制造型的大企业，共有10个生产工厂，每工厂有3000多员工，实行3班倒，往往会配置1名厂长、4名车间主任，4名车间主任助理，每名车间主任下辖5个工序的班长，班长下各有3个组长，每个组有25个员工。经过相应组织优化后，撤掉车间主任助理，1个车间主任配三个班长，每个班长配3名组长，每个组长配35个员工。这样一来，管理层的人员减少31人，员工减少540人，以每人每月2500元的用工成本来算，一年省下1713万元，整个企业一年省17130万元。由此可见，经过组织优化后，用工成本急剧降低，管理效率自然高。

　　整合价值链，把控核心能力

　　随着全球化浪潮的加剧，企业可以整合整个产业链，从而实现总体的成本最低；也可以将一些非核心能力的环节要通过战略合作、OEM的方式予以解决，增加利润。

　　近年来赛维LDK推进自身业务垂直一体化建设，完善产业链布局，是目前光伏行业组件成本低于1美元/瓦的企业，相应的总体人均产出较高，人均用工成本相对较低，提升了整个企业的竞争力。

　　从发动机技术起家的本田，从做摩托车转型到生产轿车，都围绕其发动机技术，其他零件都采取全球采购，然后组装起来配上自己的设计和发动机，就成了本田车，也正是这种模式保证了本田可以更大程度地获得更好的利润。

　　流程再造，去掉不增值的环节

　　控制成本如果没有流程再造，仅仅靠管控编制其效果还是极其有限的。

　　例如，我们以前去医院看病时，在药房划价、到收费处交费、再到药房取药，患者要排三次队，而如今医院实行流程再造，用一次等待一站式服务取代了原有的流程，大大提高了患者看病效率的同时，医院也节约了用工成本。

　　中型企业的用工成本控制方法

　　产品/服务升级

　　企业通过技术创新，装备更新提高人均产出，通过强化管理，培训提高产品一次和合格率，通过产品升级，技术进步提高人均利润。人均相对成本的降低是企业长期不懈努力的目标，也是企业战略性控制用工工成本的方向。

　　组织结构优化

　　中型企业往往在成长阶段，为了迅速扩张，不可避免建立一些新的部门或聘用专业人员；可以通过优化，只设立职能而不设部门可以减少用工成本，也可减少横、纵向的跨度；一些专业支持可以通过外包服务引进，可省去管理费工，用工成本。

　　运用绩效管理

　　绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用。

　　在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如员工参与管理：员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；组织目标的统一：通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标按时完成。以上这一切都是为了提升员工的素质，提高组织或团队的效率，从而，相对的用工成本降低。

　　成本中心下放与控制

　　帕金森认为，管理者总希望扩大自己的权力而增加自己的下属，因此，他们会为自己争取最多的人员，而不是最有用和最高效的人员。那么，在每项关键作业导入成本控制观念以后，在总成本经过核定的情况下，实行对用工成本的合理约束，并模拟市场进行结算，以此加强用工成本的监控与管理。

　　例如：一个5000人的中型企业，高、中、基层管理人员共有600人。假设有500个管理人员每人减少一个下属，就可节省500人，相应用工成本就降低。

　　小型企业的用工成本控制方法

　　技术创新、减人增效

　　采用集约化、创新性的技术创新方式，不仅可以提升核心竞争力，更可以节约用工成本。

　　某小型企业通过技术创新，装备更新，最初每台机器需8个人操作，现在只要2人即可完成，而且机器的效率是原来的1.5倍。

　　灵活的用工及组织方式

　　用工方式要灵活，比如辅助性的岗位也可以有小时工、劳务工、实习生等用工形式，而对于保洁员等不紧要的工作，完全可以外包给专业公司或使用劳务工完成。

　　劳动还需要有效的组织工作，把合适的人放在合适的位置上，才能发挥他的专长和积极性。同时，还要注重培养一专多能，不能有了新任务就招聘新人。另外，非常重要的一点是要有共享思想，对一些简单、重复、有规模效益的事务或资源，要采取共享的方式。

　　严格进行工时管理

　　要想降低用工成本，还有一个变量必须控制，即工时。加强时间管理，坚守80/20 法则，把80%的时间用在20%的关键事务上，保证效果的同时兼顾效率。

　　同时，工时管理还要防止“出工不出力”，合理地分配工作，减少无效劳动。

　　另外，严格加班审批程序。加强员工加班的审批工作，控制加班费用。同时，还可以通过申请利用综合工时制和不定时工时制的办法，尽量规避加班的问题。

　　总之，上述用工成本控制方法在规模不同的企业对用工成本控制有一定倾向性，更重要的是在遵守相关法律、法规下对具体问题“对症下药”。

　　企业对用工成本进行重点、精细化管理与控制，就要最大限度的了解、理解、掌握用工成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地全面降低企业运营成本，保证企业持续、健康的发展。