作为招聘经理，当你处在招聘压力的重重“包围”下，如何带领招聘团队，突出“重围”，获得“新生”？突围，首先要在对方防线上撕开一道城墙口子，而这，要有尖刀队，要靠重武器，要在战略突破方向上聚焦、纵深式地持续猛烈进攻，才能打开突破口。招聘工作欲“突出重围”，必须扎扎实实在招聘基础工作上进行投入与付出，打好招聘基本功，练就招聘真本领。

本部分将逐一剖析招聘的六大“基石”，包括影响招聘策略与方向的需求与竞争分析，左右招聘效率的渠道选择，保证招聘质量的招聘面试，构筑招聘防火墙的背景调查与法律风险防范，提升招聘成效的薪酬谈判与入职辅导，以及实现轻松招聘的人才库建设……这六把“利器”将是你顺利打开招聘困境的突破口。

企业为什么需要招聘？很多人只是简单地理解为企业业务量大，人手不够，于是从统计业务量开始，计算需要招聘多少人。这样的招聘需求其实在一开始就没有走对路，方向不对自然差之毫厘，谬以千里。其实，招聘问题的解决有赖于上一层问题的解决，招聘问题发生的根本原因也是由上一层问题引发的。而招聘的上一层考量因素是什么呢？是组织问题，而组织问题的更上一层问题是战略问题。如果没有认识清楚这个逻辑关系，招聘工作只能停留在一个初级水平上，就像练武的人只会练习拳脚，不会修炼武功心法一样。

企业需要开展招聘工作，是为了弥补组织能力的不足，而组织能力是实现业务战略的支撑。从企业战略出发，分析组织能力的差距，然后规划招聘重点工作，构建招聘能力，才能使招聘真正成为支撑业务发展的力量。

招聘人员首先要了解业务战略规划以及引起其变化的外部环境，比如由于市场在发生着什么趋势性的变化，在未来3～5年企业业务需要往哪个方向走，重点开拓哪些新的市场领域，缩小或关闭哪些原有市场领域，内部产品布局如何调整，需要分几步去达成这些目标，而达成这些目标，目前企业的组织能力存在哪些不足，等等。这里的组织能力是一个综合性、集成性的表述，它可以进一步细分为正式组织、人才、氛围与文化三个方面。

正式组织是指为确保关键任务和流程能有效执行，需建立相应的组织机构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于管理者指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。招聘人员关注的组织更多是组织形态的变化、组织的规模和组织内各部门的关系。

人才指的是重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩，包括对人才需求进行详细定义，并制订人才获得、培养、激励、留存的举措。人才的获得就是招聘人员最主要关注的内容。

氛围与文化指的是创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。招聘人员需要对企业文化有很深刻的理解，并将其解读给候选人，寻找符合企业文化基因的人才。

以上是从战略到人才的分析思路来自IBM业务领先模型（BLM模型），如图1-1所示，BLM认为企业战略的制订和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织。招聘人员有必要好好研习一下这个模型，并把它应用到工作中来，从根源、深层次来理解与梳理人才需求，才能真正从中长期上满足企业战略与业务发展的需求，使招聘工作真正对业务产生价值。


在具体操作上，企业人力资源人员需要根据企业的战略规划与业务规划（包括销售额、利润、市场占有率等），分析理想的组织与人才状况，并对比现有的组织与人才状况，从而推导出组织和人才的差距与要求（包括人力资源结构、职位分布、职位层级、人员数量等），进而落实到具体的人才需求（招聘职位、招聘数量、招聘职级、薪酬水平）与人才供应解决方案。

需要注意的是，满足业务的人才供应解决方案，不仅仅是外部招聘（应届生招聘、社会招聘、高端招聘等），还包括调配（内部调配、跨部门调配等）、合作（项目外包、资源外包、顾问采购等）、并购（技术购买、并购、合资等），这需要人力资源人员与企业高层、业务主管进行充分的沟通与分析后，确定最终的人才供应解决方案。