如果说HR三支柱的升级是在现有的“四梁八柱”的基础上进行夯实优化、走出灰色边界进行自我赋能和成长，那么HR三支柱的重构则希望从体制上、架构上直接给予规则的界定和对应，避免靠单模块英雄主义来维系和支撑HR三支柱的运作。HR三支柱重构，一个是加法（四支柱），一个是减法（双支柱）。

（1）四支柱模式：建立整合变革中心

针对HR三支柱的定位与四角色不匹配，以及COE由于与HRBP没有明确的汇报关系，使其制定的政策制度在业务部门难以落地的问题，彭剑锋教授提出在现有的HR三支柱模式的基础上增加整合变革中心（Integrated Change Center，ICC），从而形成四支柱模式。ICC更加适用于全球化经营、有全球文化一致性诉求的公司的HR三支柱模式。

从职能来看，ICC向上充分把握COE制定的战略政策，向下深入业务推行变革，指导各国家、区域、事业群的HRBP团队，策划变革路径，落地COE的全球政策和变革方案，对人力资源部门支持全球整合的公司战略起到关键作用。

从角色定位来看，ICC将原来由COE和HRBP支柱负责的人力资源变革工作分类，变革中的软性要素，如企业文化、员工积极性、变革中的领导风格等仍由COE和HRBP负责，而硬性要素，如变革的持续时间、变革过程管理、团队和人员能力提升等则由ICC专门负责。由于在变革方面更具有专业性，ICC对应尤里奇的四角色模型中的变革先锋角色，这样四支柱与四角色进一步对应，有利于专业分工和专业建制。

对于实施HR三支柱的中小企业，ICC也有设立的必要性和价值，它能促进更多贴近一线业务的HRBP参与变革，激发群策群力，减少变革阻力。中小企业由于规模小，管控难度相对较低，建设ICC时，不一定非成立一个部门，也可以组建一个实体或虚拟团队。

（2）双支柱模式：聚合COE和SDC

中国企业HR三支柱是强联系的HR三支柱模式，这使得HR三支柱之间能够以更低的成本实现更复杂资源的流动，强化了联系，但也会出现决策短视、不灵活等问题。例如，某个政策或项目在实施前必须在利益侧重点不同的HR三支柱间达成共识，这往往需要部门间的妥协和让步，使政策或项目的效果打了折扣。即便政策或项目在HR三支柱间达成共识，由于涉及三个部门，政策或项目发现问题后很难调整，因此政策或项目的机会成本就会增加，HR三支柱运营的惯性加强，不利于人力资源部门的可持续发展。

管理学中有一个双元性理论，原意是说运动员的双手同样灵巧，在这里用来隐喻组织要想基业长青需要对两类看似相互冲突的创新活动——探索式创新和应用式创新——加以组合，实现共存。一种理论认为组织从结构上分别设立进行探索式创新、应用式创新的部门，可以实现组织的双元性。人力资源部门亦可从组织结构上设立这样两个部门：一个部门放眼中长期，进行人力资源管理的探索式创新，如在组织内进行人力资源管理研究、实验，打破传统职能模块探索新的人力资源职能，打造异质性、跨界人力资源团队，对人力资源管理政策、项目进行更灵活的调整或变革。另一个部门聚焦中短期，主要进行人力资源管理的应用式创新，如在业务部门以解决问题为导向使用人力资源各模块知识和技能，以实用为原则，在业务部门对人力资源探索式、原创性的创新加以利用。双支柱模式确保了人力资源持续为组织创造价值。

如何从HR三支柱转型为双支柱？当未来人力资源管理的共性需求可以通过外包与人工智能来满足时，彭剑锋教授提出了一种思路，即合并COE与SDC。合并的支柱主要进行人力资源管理的原创性创新，HRBP支柱主要进行人力资源管理的应用式创新，利用原创性创新为业务创造价值。为什么合并的是COE和SDC？因为二者殊途同归。COE是人力资源战略的代言人，SDC是人力资源产品的代言人。战略最终的落脚点是产品创造价值，产品只有衔接战略才是可持续的。COE和SDC合并后的部门从人力资源战略性产品的角度出发，专门从事人力资源产品研发、人力资源行业研究、人力资源战略与政策制定等探索式创新工作。HRBP熟练运用招聘、培训、绩效、薪酬等职能模块的资源，同时对COE和SDC的最新成果，如大数据人力资源决策建议、行业人才地图、领导力模型等加以利用。HRBP这个支柱总结起来就是在业务部门从事人力资源管理的应用式创新工作。

双支柱模式还有两个好处：第一，在政策制定后，COE与SDC有很高的跨部门沟通、培训成本，COE与SDC的整合将使政策的制定和推行在内部闭环。第二，解决了SDC在工作中容易被当做所有“杂事”的集中处理机构、地位相较其他两个HR支柱偏低的问题。