产品经理思维是腾讯成功的精髓，亦是人力资源管理新元素
腾讯作为以产品制胜的大型互联网公司，其产品经理思维起到了关键作用。腾讯的变革驱动力，首先来自对用户需求的灵敏觉察，其次才是既定的战略规划、管理优化。
以2012年腾讯对无线部门的重大组织结构调整为例。以前，QQ、游戏等业务的PC端和移动端是分离的，用户主要在PC端，各业务部门将大量精力放在PC端产品的研发创新上。在2012年以前，手机厂商和移动运营商对互联网公司有强大的市场控制力，腾讯手机客户端的产品只要符合手机厂商和运营商的利益就能生存和发展。在这样的时代背景下，QQ、游戏产品的移动端统一由“老无线”（移动互联网事业群的前身）部门开发、运营。随着智能手机用户数量井喷式增长和第三代移动通信技术的普及，腾讯敏锐地发现：一些能满足用户即时通信、省时省钱等需求的产品，即便没有运营商、手机厂商的运作，也能迅速引爆市场。腾讯充分意识到移动互联网对用户的价值，以及立足用户使用手机时的痛点重新对社交、娱乐、办公等手机软件进行开发的紧迫性。腾讯对专门负责QQ、游戏、QQ音乐、腾讯网等各大产品移动端的“老无线”部门进行业务重组，如将手机QQ业务及人才调至社交网络事业群，手机游戏对外合作业务及人才调至互动娱乐事业群，让腾讯的各大产品全面接纳、适应、主动创造移动互联网时代客户的新需求，在移动互联网的大潮中爆发出更大的能量。
腾讯产品经理思维最突出的特点就是以用户为中心，从用户的角度出发，挖掘用户最深层次的需求，创造超出用户预期的产品体验。产品经理思维让业务负责人格外关注用户体验。像普通用户一样，业务负责人每天都大量使用每一款产品，并提出苛刻的改进意见。腾讯还有个“10/100/1000法则”，即每月做10个用户调研，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这些做法让腾讯比用户还懂用户。
共享交付中心（SDC）注重将HR服务产品化，这一理念来自腾讯的产品经理思维。传统的人力资源工作多由例行工作和项目工作组成。例行工作是按照惯例办理日常事务，其作用是维持工作运转。产品可能从运作成熟的例行工作中产生，HR将这一功能做到极致，解决员工、管理者在某个人力资源管理方面的需求。项目有明确的目标或目的，在特定的时间、预算、资源限定下依据规范完成。然而项目到期，HR的工作也相应结束。至于人力资源项目尚未实现的功能、待商榷的制度、有待完善的流程，将无人问津。如果用产品经理思维做HR，人力资源产品就有了生命周期，而且人力资源产品永远只有Beta版，要通过快速的升级来持续不断地解决员工、管理者的痛点，为客户/用户创造价值。
用产品经理思维做HR还体现在人力资源管理更聚焦服务的对象。SDC的价值主张可概括为“三心一益”，即用户贴心、客户放心、交付用心，获得效益。腾讯人力资源管理强调客户与用户的不同，提出了“左手客户、右手用户”的理念。客户主要指组织、高层管理者、COE和HRBP等，而用户则是指组织的所有员工和管理者。通过协调左右手资源分配，达到部门的整体协同发展。对于客户，强调SDC的服务要可靠、给力、值得信赖；对于用户，即SDC平台的直接使用者，强调的则是用户属性，需要平台做到便捷度高、体验好、满意度高。同时，SDC在交付服务时应以热情、高效、专业作为衡量标准，最大化地满足客户、用户的需求。
将产品经理思维运用于腾讯人力资源管理一般分为三个步骤：首先，通过对COE、HRBP、员工、管理者等角色的研究，精准定位他们的需求。其次，用产品的思维为每类角色打造、打磨优质的HR产品，从孵化运营到灰度运营再到成熟运营，不断对产品进行迭代与创新。最后是增值运营。通过建立分层交付模型，更高效地解决基础性事务，将更多的人力、物力投放到战略性工作中，为客户、用户创造更高附加值。
HR三支柱随时代迅速演变与迭代，是业界始料未及的，但前景光明。碎片式的文章或演讲稿很难详细地呈现人力资源管理界的转型升级与实践创新。越来越多的企业希望在企业中引入HR三支柱，但却担心舶来品可能导致的各种“水土不服”；HR从业者和HR专业的大学生群体日益壮大，学习成长的欲望非常强烈，但却不了解中国成功企业当下所思所想，也不清楚他们对人力资源工作的实践与创新；HR三支柱的成功经验在中国企业界日益丰富，我们的客户对HR三支柱理念、实施等方面有诸多的知识渴求与变革需求，这些都激励我们最终完成本书。
本书共10章，分别讲述HR三支柱模式的过去、现在和未来。第1~2章讲述了HR三支柱在HR面临危机时诞生。第3~4章介绍了HR三支柱引入中国产生的“水土不服”与优秀企业的破局。第5章总括提出中国企业HR三支柱模型。第6~8章分别讨论如何构建三个HR支柱，即COE、HRBP和SDC。第9~10章洞见HR三支柱的未来挑战，并展望人力资源管理新趋势。
本书中的很多观点和实践可能并不十分完善和成熟，但我们仍然希望把它们总结出来，作为对HR三支柱理论和实践的沉淀，并希望它能给读者带来一些借鉴和启发，让HR三支柱这个舶来品在中国发挥更大的作用。对于书中存在的问题和疏漏，恳请读者批评指正，因为这样的论辩更能激发出人力资源管理在实践中的真正价值。
只有在各类企业的HR从业者、HR第三方服务机构、HR领域的专家学者以及当下真正认清人力资源管理价值的企业家之间形成共创共享、共同繁荣的生态，才能提升中国人力资源专业能力，才能在企业的中国特色管理升级中让人力资源管理起到应有的作用。
以2012年腾讯对无线部门的重大组织结构调整为例。以前，QQ、游戏等业务的PC端和移动端是分离的，用户主要在PC端，各业务部门将大量精力放在PC端产品的研发创新上。在2012年以前，手机厂商和移动运营商对互联网公司有强大的市场控制力，腾讯手机客户端的产品只要符合手机厂商和运营商的利益就能生存和发展。在这样的时代背景下，QQ、游戏产品的移动端统一由“老无线”（移动互联网事业群的前身）部门开发、运营。随着智能手机用户数量井喷式增长和第三代移动通信技术的普及，腾讯敏锐地发现：一些能满足用户即时通信、省时省钱等需求的产品，即便没有运营商、手机厂商的运作，也能迅速引爆市场。腾讯充分意识到移动互联网对用户的价值，以及立足用户使用手机时的痛点重新对社交、娱乐、办公等手机软件进行开发的紧迫性。腾讯对专门负责QQ、游戏、QQ音乐、腾讯网等各大产品移动端的“老无线”部门进行业务重组，如将手机QQ业务及人才调至社交网络事业群，手机游戏对外合作业务及人才调至互动娱乐事业群，让腾讯的各大产品全面接纳、适应、主动创造移动互联网时代客户的新需求，在移动互联网的大潮中爆发出更大的能量。
腾讯产品经理思维最突出的特点就是以用户为中心，从用户的角度出发，挖掘用户最深层次的需求，创造超出用户预期的产品体验。产品经理思维让业务负责人格外关注用户体验。像普通用户一样，业务负责人每天都大量使用每一款产品，并提出苛刻的改进意见。腾讯还有个“10/100/1000法则”，即每月做10个用户调研，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这些做法让腾讯比用户还懂用户。
共享交付中心（SDC）注重将HR服务产品化，这一理念来自腾讯的产品经理思维。传统的人力资源工作多由例行工作和项目工作组成。例行工作是按照惯例办理日常事务，其作用是维持工作运转。产品可能从运作成熟的例行工作中产生，HR将这一功能做到极致，解决员工、管理者在某个人力资源管理方面的需求。项目有明确的目标或目的，在特定的时间、预算、资源限定下依据规范完成。然而项目到期，HR的工作也相应结束。至于人力资源项目尚未实现的功能、待商榷的制度、有待完善的流程，将无人问津。如果用产品经理思维做HR，人力资源产品就有了生命周期，而且人力资源产品永远只有Beta版，要通过快速的升级来持续不断地解决员工、管理者的痛点，为客户/用户创造价值。
用产品经理思维做HR还体现在人力资源管理更聚焦服务的对象。SDC的价值主张可概括为“三心一益”，即用户贴心、客户放心、交付用心，获得效益。腾讯人力资源管理强调客户与用户的不同，提出了“左手客户、右手用户”的理念。客户主要指组织、高层管理者、COE和HRBP等，而用户则是指组织的所有员工和管理者。通过协调左右手资源分配，达到部门的整体协同发展。对于客户，强调SDC的服务要可靠、给力、值得信赖；对于用户，即SDC平台的直接使用者，强调的则是用户属性，需要平台做到便捷度高、体验好、满意度高。同时，SDC在交付服务时应以热情、高效、专业作为衡量标准，最大化地满足客户、用户的需求。
将产品经理思维运用于腾讯人力资源管理一般分为三个步骤：首先，通过对COE、HRBP、员工、管理者等角色的研究，精准定位他们的需求。其次，用产品的思维为每类角色打造、打磨优质的HR产品，从孵化运营到灰度运营再到成熟运营，不断对产品进行迭代与创新。最后是增值运营。通过建立分层交付模型，更高效地解决基础性事务，将更多的人力、物力投放到战略性工作中，为客户、用户创造更高附加值。
HR三支柱随时代迅速演变与迭代，是业界始料未及的，但前景光明。碎片式的文章或演讲稿很难详细地呈现人力资源管理界的转型升级与实践创新。越来越多的企业希望在企业中引入HR三支柱，但却担心舶来品可能导致的各种“水土不服”；HR从业者和HR专业的大学生群体日益壮大，学习成长的欲望非常强烈，但却不了解中国成功企业当下所思所想，也不清楚他们对人力资源工作的实践与创新；HR三支柱的成功经验在中国企业界日益丰富，我们的客户对HR三支柱理念、实施等方面有诸多的知识渴求与变革需求，这些都激励我们最终完成本书。
本书共10章，分别讲述HR三支柱模式的过去、现在和未来。第1~2章讲述了HR三支柱在HR面临危机时诞生。第3~4章介绍了HR三支柱引入中国产生的“水土不服”与优秀企业的破局。第5章总括提出中国企业HR三支柱模型。第6~8章分别讨论如何构建三个HR支柱，即COE、HRBP和SDC。第9~10章洞见HR三支柱的未来挑战，并展望人力资源管理新趋势。
本书中的很多观点和实践可能并不十分完善和成熟，但我们仍然希望把它们总结出来，作为对HR三支柱理论和实践的沉淀，并希望它能给读者带来一些借鉴和启发，让HR三支柱这个舶来品在中国发挥更大的作用。对于书中存在的问题和疏漏，恳请读者批评指正，因为这样的论辩更能激发出人力资源管理在实践中的真正价值。
只有在各类企业的HR从业者、HR第三方服务机构、HR领域的专家学者以及当下真正认清人力资源管理价值的企业家之间形成共创共享、共同繁荣的生态，才能提升中国人力资源专业能力，才能在企业的中国特色管理升级中让人力资源管理起到应有的作用。
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共享交付思想来自华为端到端的深度影响
