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人力资源管理实现了从职能化人力资源管理
日期:2021-09-26 浏览
1996年,托马斯·斯图尔特(Thomas Stewart)在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”,此番言论引发了人力资源实务界、学术界的广泛研讨。时隔9年,即2005年,基思·哈蒙兹(Keith H.Hammonds)在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”。再隔9年,即2014年,管理咨询领域的巨头拉姆·查兰(Lahm Charan)发出了“分拆人力资源部”的呼声。

对人力资源管理9年一次的拷问意味深长。古语云:“天地之至数,始于一,终于九焉。”“九”在《易经》中为阳之极端,代表了“至尊”“高深”。事物的发展是螺旋式的,到“九”了,就进入下一个周期,也就是九九归一。逢“九”论道和尖锐的批判,让人力资源管理界不断自省、自我超越、螺旋式发展。通过这几次论战,人力资源管理实现了从职能化人力资源管理,到战略人力资源管理,再到人力资本价值增值管理三个阶段的蜕变。



1996年,托马斯·斯图尔特(后来担任《哈佛商业评论》总编)向人力资源职能发难。斯图尔特在世界著名的财经杂志《财富》上,用近乎“刻薄”的笔调,撰文称“炸掉人力资源部”。他在文章中称人力资源部为官僚机构,毫无客户导向的服务意识。他认为,在高度自动化系统的协助下,人力资源职能的大部分将被外包。

他向业界提出,人力资源职能模块,如员工服务(退休咨询、离职后新工作介绍、重新安置),信息系统与运营,培训,甚至绩效管理、薪酬福利设计等都具有外包潜力。这样做可以为企业节约成本,同时减少责任、规避风险。





哈蒙兹:人力资源从业者的“四宗罪”


2005年,基思·哈蒙兹在《快公司》杂志上撰文,向人力资源从业者发难。《快公司》是美国最具影响力的商业杂志之一,哈蒙兹的这篇文章产生了与斯图尔特的文章同样大的反响,观点被很多学者引用。他在文章中将HR(人力资源)丑化为一股黑暗的官僚主义力量,称其只会盲目地实施在员工看来荒谬的政策制度。此外,HR拒绝创新,对于员工提出的建设性的变革意见,HR往往起着阻碍的作用。他进一步陈述了人力资源从业者的“四宗罪”。

罪行一:人力资源从业者论天资不是公司中最聪敏的人

最优秀、最聪明的人都不进入人力资源行业。那么现在的人力资源从业者都是一些什么样的人呢?哈蒙兹说,现在的人力资源从业者有两类人:一是适应不了公司业务节奏,从主流业务中退下来的人。他们的特征是在公司各种业务岗位上表现不佳,但又没到非开除不可的程度,人力资源部就成了一个低风险的避风港。二是励志做与人打交道的工作,希望在职场中做一个帮助他人的人。这类人从事HR工作后的感受是理想很丰满,现实很骨感。如果再给他一次选择的机会,他也许会去当一个社会活动家。总之,“最优秀、最聪明的人都不进入人力资源行业”这句话侧面表达了员工“恨”HR的原因,为什么要让不如我聪明的人对我的工作指手画脚呢?

罪行二:人力资源从业者追求效率大过创造价值

“为什么人力资源从业者热衷于追求效率呢?因为相比创造价值,追求效率更容易一些。”哈蒙兹如是说。他还引用戴维·尤里奇(David Ulrich)的观点,HR总是在强调做了什么,而非关注所做的工作到底创造了什么成果,产生了何种效果。而且,人力资源创造价值也不能仅仅局限于服务员工和直线经理,投资人、顾客等企业的利益相关者都应是HR服务的对象。

罪行三:人力资源从业者代表企业的利益在工作

HR每年乐此不疲地进行员工绩效考核,你真以为他们这样做是为了你,为了企业的广大员工?哈蒙兹揭露,企业进行绩效考核实质是为了保护自己免受员工的“指控”。HR就像在搜集证据一样,当员工对绩效考核结果和薪酬产生疑问前来对质时,HR拿出考核文档对员工说:“我早就在这个文档中说过你的问题,白纸黑字,不信你看!”

HR一味地在复杂的组织中、差异化的员工个性下追求标准化和统一化,经常墨守成规地对有诉求的员工说“不”。这样看,HR确实为企业带来了短期成本节约与效率提升,但却是以牺牲长期价值为代价。

罪行四:人力资源从业者经常隔岸观火

人力资源从业者总是坐在角落,将自己置身事外,并关注着自己的利益。难怪研讨和制定决策的办公室里没有HR的席位。人力资源从业者必须站出来主动承担责任,身临其境去了解业务的实际问题,而不是等待业务领导来找其帮忙。如果人力资源从业者已经失去了核心办公室的席位,为何不努力发现问题,主动地将业务相关人员聚在一起,共商问题的解决方案呢?





拉姆·查兰:是时候和人力资源部说再见了


2014年,拉姆·查兰向人力资源高层管理者发难,他在《哈佛商业评论》上撰文《是时候拆掉人力资源部了》。他在文中陈述,这不是他自己拍脑袋想出来的,而是来自众多500强企业CEO(首席执行官)的呼声,公司的CHRO(首席人才官)总是令CEO失望。

拉姆·查兰说:“CHRO多数是以流程为导向的通才。”这句话既概括了CHRO普遍熟知薪酬福利和员工关系等职能工作,专注于参与、授权和文化管理等内部事务,也侧面点出了CHRO缺乏专家属性、战略属性。那么拉姆·查兰所期待的CHRO是什么样的呢?在他看来,CHRO是能将人力资源管理真正与商业需求结合起来的人。

根据他的咨询经验,大型企业中科班出身的人力资源管理者,多数不了解关键决策是如何制定的,分析不出员工或整个组织为何没有达到绩效目标。他进而提出:CHRO拥有销售、服务、制造或财务等工作经历,是胜任CHRO岗位的关键。

以为企业提供系统咨询方案著称的拉姆·查兰给CEO开出药方,将人力资源部一分为二,其中一部分为行政人力资源部(HR-A),主管薪酬福利。但与以往不同的是,这部分工作要实现向CFO(首席财务官)汇报。另一部分为领导力与组织人力资源部(HR-LO),主要负责组织能力建设,目的是激发组织活力、提升管理者的领导力、提高员工的业务能力。这部分工作直接向CEO汇报。

托马斯·斯图尔特、基思·哈蒙兹、拉姆·查兰等人从人力资源职能、人力资源行业有效性、人力资源高层管理者等方面对人力资源管理进行了全方位的批判,而且这种批判还在持续。作为人力资源行业的从业者,你是否感到失落、沮丧,认为所从事的职业真的会被外包、被自动化系统所取代?人力资源从业者是时候考虑转行了吗?人力资源部真的难逃被分拆或拆掉的命运吗?