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人力资源管理规范比创新更重要

2022-06-15 绩效管理 加入收藏
 人力资源管理规范比创新更重要  和一位做HRD的朋友聊起来,她最近在招募一名培训经理,但看了很多都觉得不太合适,其中最重要的原因,是这些候选人没有创新的思维,面试中听不到关于培训的一些新做法。听到这样的观点,我不敢说不对,只是心生疑问,原来所有的关于培训体系建设的方法,都不再有效了吗?都不再适应所谓的VUCA时代了吗?和邯郸英才网小编一起了解。这是一个万众创新的时代,HR的工作也要不断的创新和

  人力资源管理规范比创新更重要

  和一位做HRD的朋友聊起来,她最近在招募一名培训经理,但看了很多都觉得不太合适,其中最重要的原因,是这些候选人没有创新的思维,面试中听不到关于培训的一些新做法。听到这样的观点,我不敢说不对,只是心生疑问,原来所有的关于培训体系建设的方法,都不再有效了吗?都不再适应所谓的VUCA时代了吗?和邯郸英才网小编一起了解。这是一个万众创新的时代,HR的工作也要不断的创新和变革,似乎原先HR的体系方法都成为了过时的工具,从KPI/BSC到现在说得最多的OKR,六大模块变成了三支柱,HR转型成了人人议论的话题,似乎不转型就不是趋势。互联网时代,HR的媒体和组织也越来越多。现在很多的HR活动与论坛,不带个“互联网”似乎就落伍了。所以我们看到的是各种冠以创新为主题的讨论,“互联网时代的招聘体系建设”、“互联网时代的雇主品牌建设”、“互联网时代的人才管理”等。“互联网”成了各种HR机构的美丽外衣,但真正有创新内容的少之又少。我们看到市面上的各种模式的创始人越来越多,经常可见“HRBP的X+X模式”、“薪酬设计的X+X模式”、“合伙人制度X+X模式”,这些模式里又有多少原创性的内容呢?时代在变化,知识体系需要更新是必然的,但出现以上这些现象,到底是HR真的需要转型,还是原来的工作没做到位?我们到底是要创新,还是要解决问题?试问你把六大模块做好了吗,是不是六大模块解决不了企业的问题,所以你不得不做三支柱?HRBP贴近业务,做六大模块就不贴近业务了吗?六大模块中,哪一个模块可以不贴近业务就能做好的,如果都没了解业务,你的人力规划、招聘需求、培训计划、薪酬方案是怎么做出来的?同时,这么多新瓶装旧酒的“创新”,内容的出处基本还是源自那些经典的方法论,比如合伙人制度在咨询公司、律所、会计事务所已经是很成熟的制度;bp模式也不是新鲜的词汇,孙贺影老师翻译的《人力资源成为战略性业务伙伴》至今也超过5年了,这些内容的兴起,不正说明了我们原来的人力资源知识体系的匮乏吗?曾遇到一个互联网行业的老板,当大家都在一轮轮的融资中挣扎的时候,这家企业早就独立自主、自立更生,有很强的盈利能力。老板也是一个非常聪明的人,在和他有限的几次交流中能听到他对于利益分配、激励机制、高潜人才培养等很多具有实操性的想法,并敢于在企业中尝试。据我了解曾推行过的就有这些变革:为了优胜劣汰在部门和员工之间推行PK制度;为了强调价值贡献推行高激励的薪酬制度和项目合伙人制度;为了提高员工满意度推行了一系列的服务和奖惩的措施;为了使组织更有活力,推行高层岗位的民主竞选。说实话,老板看问题不可谓不准,胆子不可谓不大,点子不可谓不新。但最终的效果却差强人意:PK没有换来高绩效,换来了超高的离职率;高激励充实了部分员工的荷包却未提升组织整体的绩效;员工满意度成了干部的紧箍咒,做任何事情变得畏手畏脚;高层的民主竞选看似如美国大选般的热闹,实际选出的干部在工作中的贡献寥寥。我们需要思考的是,这些在多年前就开始进行管理创新的变革,为什么最终都没有成功呢?从做这些变革的初衷,就是老板看到了管理上的问题,比如在他认为企业应有狼性,不养小白兔,所以强调优胜劣汰的竞争制度;老板相信财散人聚,所以很早推行高薪酬激励的政策以及项目的合伙人制度;在老板看来,企业的核心问题是所谓的两个“满意度”,即客户满意和员工满意,所以推行了一系列的措施。这样的案例还有不少,但不成功的原因,不是缺乏创新的思维,而是缺乏正确规范的操作方法,使得原本极好的想法因操之过急、用力过猛而功亏一篑。我也接触过实实在在做管理的老板,没有惊天动地的口号,就是把每个细节做好。这是一家有一定知名度的餐饮企业,老板很重视新员工的入职管理,要求新人入职时就要有明确的试用期计划,明确试用期间,如何适应环境,需要学习什么,考核什么,谁来带教,带教哪些内容;所以入职前,人力资源部已经组织部门完成了该员工的试用期带教计划,新人入职第一天起,人力资源部按流程组织大家执行并监督执行情况。老板重视,人力资源部重视,部门领导重视,新员工试用期间自然也会重视学习和考核,而不是流于形式。整个环节有制度,有流程,有标准,有责任人,有监督机制和奖惩机制。这些看似小儿科的hr工作,你可以评估你的企业,有没有认真做,是流于形式的多还是真把它做扎实了。再比如他们内部选拔店长,没有什么素质模型,没有什么人才盘点,没有那么多的360以及各种工具测试,先是运营负责人和稽核部门根据业绩情况初选出干部人选,再由hr部门组织4-6名相关部门成员包括老板进行面试,把平时培训的内容以及工作中出现的业务问题、管理问题拿出来问,看你有没有熟练掌握,没能掌握的不能晋升。考核通过的干部先管一家店,业绩好了再多管一家店,诸如此类,一点点给你增加难度,让你在实践中锻炼和提升。以上这些工作都不是什么高大上的事情,但是我能看到的是,这家企业的人力资源管理都是实实在在的,在老板的要求下,每个项目都能得到认真的执行,所以这家企业经历了各种危机,各种抄袭模仿,虽然体量不算很大,但终究打造了一个知名的餐饮品牌。以上两个真实的案例,一个是注重管理创新的老板,目前流行的很多管理工具和方法,这家企业在几年前老板自己就考虑到并开始实践,但缺乏正确的方法执行,常年的变革导致内部环境非常的不稳定;另一个注重实效的老板,虽然没有高大上的工具,但是起码保证每一项人力资源制度制定后可以有效的执行,并取得较好的效果。企业需要每个实实在在的改善,大处着眼,小处着手。但往往我们看到很多的HRD,大的事情做不了,小的事情又不愿意做。我们看到HRD的简历,大多空谈战略和各种貌似高大上的管理工具,可以毫不客气的说,就是缺乏真实有效的案例,所以只能在简历上展示空洞的内容。少谈HR的工具和理论,HR的具体工作每一项都能把基础夯实了,流程规范了,制度固化了,每一步每一个小点做到位了,人力资源管理的水平自然会有提升。诸如刚才提到的新员工培训等小事件,把每一个小事情处理好了做到位了,才有可能做大事情,点点滴滴的改进,会渗透到我们的组织、文化、流程、人员能力中去,小的改进成功了,大的改进才有可能;就好像一个人的习惯养成一样,让你一下子做很多改变是很困难的,每天有一点进步,加起来就是大进步,这些既是绩效改进的基础,也有助于形成绩效改进的文化。为什么我们的变革容易失败,也是因为平时不注重改善,猛一下的变革一般是比较激进的,这种改变是很困难的。新的HRD上任,也建议仔细了解公司原来的人力资源建设做了什么,做到什么程度,哪些是可以继续用的,哪些是需要改善的。不要一棍子打死,全然推翻过去的东西,每个HRD来了都搞一套自己的体系建设,那就永远没有传承和优化。人力资源管理要的是规范,规范就是要你按正确的方法做事情,规范帮助你夯实基础,规范可以帮助你打造一个稳定的系统,这种稳定保证企业运作的低成本和高效。很多创新导致了运作的高成本,高成本会抵消你改进的效益。同时,作为HR的你,通过规范把每件事做到位了,自然就“转型”了,自然就“贴近业务”了。润物细无声,转型不是麦克风前的大声疾呼,而是靠着夯实基础一点点的做出来的,有了这些基础,也许创新就真的不远了。

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