绩效评估工具箱：简单六步教你设计年终考核

　　绩效评估工具箱：简单六步教你设计年终考核

　　相信大家都有很多次类似经历：当你看那种最常见的绩效考核表时，你会不由自主地想：•这些老套的内容真的是我们对员工的期望吗？•在评估早期职业生涯管理者、技术专家和高管的绩效时居然用的是同一套标准？•这种统一格式的考核表能衡量他们对公司的影响力吗？如果大多数公司没有绩效评估方案，或是现有的方案早已过时，我们该怎样与时俱进呢？很多公司需要做出迅速的改变，才能应对科技、全球化和整体经济所带来的巨变。除了评估模板的格式和结构问题外，绩效指标的关键词内容也必须改进，才能提升绩效预期。在当前社会中，我们常常无法正确处理年度绩效评估与绩效奖励之间的关系。所以，你的绩效评估模板应该能够满足你的如下需求：根据当前面临的挑战和长期的组织目标来设置组织的优先考虑事项，并调整组织状况以便适应新的发展方向。只有满足了这两点，才能够随时了解公司内部绩效管理的真实现状，进而推动公司不断向前发展。不同于其他绩效管理，法尔科内提出了六步法尝试构建一个绩效管理工具，并能根据公司发展的方向灵活变动。六个基本步骤只需每年或每隔几年修改一次模板，就可以重新激活这个生机勃勃的人力资本绩效管理和衡量系统。01、设定你的绩效管理和衡量的战略愿景也许你已迫不及待地想要畅想这个绩效评估计划的成效，以及未来三五年内的发展趋势了，但是，我们首先要关注的是短期和即时的需求。任何重大举措都不是一蹴而就的，只有脚踏实地循序渐进，才能避免被巨大的工作量压垮。如果一切顺利，你应与行政高管团队（首席执行官、首席运营官和首席财务官）密切合作，共同构建和设计评估计划，努力捕捉组织的关键价值、核心竞争力和短期（一年内的）目标。但是，如果高管团队还没有准备好要参与进来，你也不要一味延迟。正如歌里唱的“事事岂能皆如人意”。如果因为最初没能得到高层的支持就把问题搁置起来，那未免太过敷衍。简而言之，你才是启动变革的人，负责设计评估计划并交由领导者审核的人是你，促成这个计划的主导者也应该是你（当然也需要得到适度的支持）。此时，你可以提出一个正式的建议，并借助强有力的程序和工具说服他人转而支持你的观点。其实，对一个当前不适合组织的计划提出修改意见是没有任何坏处的，更何况你的建议符合常识、通俗易懂。02、设计符合组织当前的挑战和目标的绩效评估表/模板/结构设计模板是一项有趣的工作。其实，你可以利用这个机会仔细想想你的组织真正需要的绩效评估和管理应该是怎样的。选择一个与你的组织的文化和整体感觉最贴近的“表情”：正式的、轻松的、深沉的、生动有趣的、大胆的、压抑的、创新的、积极的、谦逊的、古怪的、独特的……应有尽有。你可以给它命名、做标记……把它变成自己独有的。你选择何种格式和结构，大体决定了你设计的这个评估计划的个性化特点以及它是否有很好的适应能力。切记，你的绩效考核模板中应该包含三种主要类型的胜任力。一般来说，拥有其中的任何一种能力都能帮助你向员工传递战略上的、核心的或绩效方面的信息。03、编制令人信服的内容以全新视角关注组织及个体行为但是，若想编制一个能反映组织特有的期望和目标的评估计划，仅有好的模板和设计是不够的。你还需要重新定义绩效评估相关的核心衡量项目和参数。大多数公司对于绩效相关词汇的解释都含糊不清。例如，在常见的绩效评估模板中，对“沟通能力”一词的描述是：“能清晰有效地与公司各部门沟通。能做出通俗易懂的报告和演示。良好的人际交往能力。遵守保密规定。能够及时沟通反馈和跟进以满足他人的需求。”但是，如果你仔细想想：你对员工的具体期望是什么，用什么标准来衡量员工的表现？对于这两个问题，你真正想要表达的是哪些信息呢？然后，你就会想要重新定义这一核心能力：“建立真诚坦率、乐于分享的企业文化。定期征求具有建设性的反馈意见，达成共识，提出问题时应深思熟虑、准备充分。鼓励公开交流合作和分享知识。思想开放，乐于听取他人意见。通过持续、开放和坦诚的沟通建立信任。在所有的工作交往中都能保持坦率和冷静。积极倾听，礼貌作答。正确处理分歧，本着善意和合作的精神礼貌拒绝。言辞可信，说服力强，勇于承认自己不懂的问题并积极寻找答案。能适当满足他人的期望并能就潜在的问题和难点积极沟通。及时有效地向上反馈信息，以免他人对很重要的更新事项一无所知。”你发现这两者的区别了吗？最初的描述枯燥乏味，而修改后的版本反映出了公司更高层次的期望：沟通方式由被动变为主动，更强的包容性胜过被动参与，当遇到逆境和冲突时，互相信任并提供具有建设性的建议。他人是否会关注到你的新理念，与你的表达方式密切相关。简言之，内容和形式对于反映你的组织更高的期望来说，是同样重要的。04、向员工传达新的愿景和期望并获得员工的支持当向员工宣布你的新举措和类似期望时，切记一条基本原则：不要强加于人。不论这个新计划和期望听起来多么令人兴奋，你都要做好心理准备，你的员工会以消极的方式回应你，他们可能认为这不过是“时髦的人力资源创意”，就像其他新潮流一样，流行一阵就过去了。新版本中的内容虽然看上去很特别，恐怕只是换汤不换药，依旧是填填表格、走走过场，最终拿到一丁点的绩效奖励而已。不要指望基层领导者会理所当然地认可你的新想法。本着信息充分公开的原则，你也可以把新计划传达到高层领导和董事会，但他们也不一定会理解我们提出的改进计划简单前提。但也不乏这种可能，就是或许高层领导看到了你的建议的价值，发现公司迫切需要转变组织的人力资本管理战略。比如，如果你所在的公司刚刚被一家股份公司收购，而收购方对你方的收入目标和费用又缺乏远见，那么也许有必要参与这类人力资本转型工作。同样，如果公司的收入模式突然从稳定型转为多变型，那么就需要将补偿金总余额从基本工资迅速转移到以激励为主，以便能更好地反映公司的现金流周期。在这种情况下，高层领导就可能会赞同甚至坚持尽快实施你的新计划。无论如何，你需要面对的现实是，或许你随时会遇到来自公司某部门的阻力，所以在很多时候你不得不逆水行舟。人们常说，“人并不抗拒改变，人抗拒的是被改变。”因此，良好的沟通始终是成功的关键。最后一条建议：一些商业领袖认为循序渐进要好过剧烈变革。把这个评估计划的各个组成部分逐个引进要比作为一个全新的系统整体引进更加容易并让人接受。简单地说，如果你选择把整个计划用两三年的时间逐步展开而不是一次完成，也会收到同样的成效。毕竟，我们的新方案具有可以定制的优势，你自然可以根据自己的时间表进行定制。05、 将反映公司人力资产资本现状的战略性“企业仪表盘”传达给高层领导公司在绘制员工绩效图时发挥了怎样的作用？公司的绩效分布曲线是属于哪种类型的？是更像一个健康的钟形曲线，整体的绩效分数记录（从优秀到一般，到较差）呈现出预期中的跨度，还是绩效等级的分布没有条理和逻辑性？又或者更糟，公司的绩效评估分数模式呈现出一条上升的曲线，其中大多数员工的得分为5分（优秀），而只有少数员工的得分是4分（良好）、3分（合格）、2分（不合格）或1分（较差）？如果你对整个企业的绩效评分系统的一览图缺乏洞察力，那么在某个环节一定会存在严重错误。编写优秀人才概况并不难，而且你能从中获得很多宝贵信息，这只需要一点点好奇心。说到这一点，你了解公司员工在以下几方面的统计信息吗？假设你的公司最常见的一种员工类型为：美国拉美裔女性，32岁，已在公司工作了3年半，年薪3 8650美元，绩效评估平均得分3.4。那么当你了解到这些信息后，接下来，你就可以根据你的公司未来可能面临的挑战提出一些问题。例如，由于没得到事先批准而打电话请假的人数过多，干扰了公司的正常运营，那么你可以深入思考并提出以下问题：也许你很快会发现，大部分员工都是在周五或周一请病假，而且主要是因为他们漠视相关纪律和相关权利，那么你就需要采取某种形式的干预措施。又或者你发现请假时间是随机的，没有规律可循，那么可能是因为你的员工里有很多人是年轻的妈妈，需要抽时间去照顾生病的孩子。在这种情况下，实行弹性工作制或者增加远程工作方式，使系统更加灵活可控，会有助于降低计划外缺勤给公司带来的困难。你可以利用这些数字和量化数据来确定或者大致确定问题背后的真正原因。你不需要雇用一名全职分析师，你只需要一点恰到好处的求知欲和好奇心，外加一张Excel 电子表格就万事俱备了！06、反映、重设、校正、重复，重新制订绩效评估计划，推动组织向前发展绩效管理计划的真正价值在于根据你的组织可能面临的最新挑战逐渐调高期望。例如，某年你的首要任务是维持稳定的客户群和现金流，同时努力降低成本。第二年，你可能会考虑收购一个竞争对手，合并双方组织的员工、系统和政策。而到了第三年，你可能考虑启动IPO（首次公开募股）并上市以便筹集资金，也可能考虑私有化，成为一个股份公司的投资组合客户，以便帮助你的公司扭亏为盈，等五年后你的公司变得更强时再独立出来。当然，你一般不会经历这么剧烈的变动。你也许只想提高收入和/或员工的平均生产力，多年来你以公司为家，流血流汗全力以赴，只希望得到更高的投资回报。我们必须谨记，组织变革的方方面面都需要依赖一个运作顺畅的绩效管理系统。唯一的区别是，如果你的绩效管理系统跟我们的类似，那么当你测试人力资本产出时，你可以利用系统为你提供的具体数据，有针对性地调整业务方向。你还可以创建一个更宽泛、更清晰的绩效三棱镜评价体系，以便更方便地观察人力资本资产的产出情况。以往，如果刚刚发生的事情与你的员工没有直接关系，最后就会被你抛之脑后，而如今这种被动管理已经发生了改变。长期以来，绩效管理给人们的印象是老气横秋、单调呆板甚至是因循守旧的。随着时间的推移，公司需求、行业竞争以及经济形势会不断发生变化，因此，绩效系统也需要每隔一年或者至少每隔2～3年更新一次。如果你想创建一个清晰的流程，你应该先总结经验教训，征求员工和评估人的意见。怎样才能使这一计划更加有效？需要弥补哪些缺陷？以往的胜任力评价标准现在是否还适用？得到这些信息以后，我们只需要反映、重设、校正，然后重复这一流程。希望上述六个重要步骤可以帮助你重新设计、改造和更新优化绩效衡量指标和奖励措施，使你既能完善组织的商业策略，又能契合员工的专注点和愿景。-End-