惠普（HP）公司的共同创始人大卫·帕卡德有一句经典名言：“没有哪家公司能在收入增长持续超出，还能找到足够合适的人员来实现这种增长所需能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”意思是说，如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一家卓越的公司。

“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以保障和有所提升，整个组织便无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能面临“增长的痛苦”。因此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已在很大程度上制约了企业的发展，导致企业不得不放慢成长的速度。

大多数增长型企业面临的核心问题就是人才不足，特别是还没有建起来人才梯队，于是出现了某个岗位上的人离职了，内部没有合适的人可以接替，外部短时间内也没有合适的人能够接替，导致出现十个锅八个盖、捉襟见肘、无人可用的情况。而招聘最大的价值就是让企业内部有能够胜任的人才备份，让企业外部有储备好的合适人才可以快速入职。我们常讲的战略性招聘，就是千方百计做好人才的备份，构建内外部人才梯队。

需要澄清的是，战略性招聘的对象不仅仅是外部的人才，更包括内部的人才，所以战略性招聘体系建设能够起到三大关键作用：从组织层面看，能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；从员工层面看，能够使员工明确自己的职业发展路径；从行业人才层面看，能够使外部人才更加了解企业的发展与人才的需求，有利于建立企业雇主品牌。

战略性招聘体系需要建立一个循环系统，这个系统包括以下关键工作：明确企业内的核心岗位及其任职标准、评估核心岗位上现有人才状况、采取行动弥补人才能力差距。以上这些关键工作是持续不断的循环过程，通过这个循环达到拥有充足的人才备份的效果，如图1-2所示。那么，这三项关键工作应该如何落实，以及每项工作需要解决哪些关键问题呢？

1. 明确企业内核心岗位及其任职标准：对企业产生重要价值的核心岗位有哪些，其重要性排序如何？这些核心岗位需要人才具备哪些条件，哪些胜任能力？除了企业目前的需求，随着企业的发展，还有哪些类型的人才是企业发展所需的？

2. 评估核心岗位上现有人才状况：企业目前的人才现状如何，从人才结构、数量、质量上来看是否满足要求？现有核心岗位上人才的价值观、能力、绩效、潜力情况如何，能否进行量化评分并区分出人岗匹配度？

3. 采取行动弥补人才差距：企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？如何采取行动弥补这些人才差距，包括人才的结构、数量和质量差距。



天音通信公司有一个很好的做法，就是每年针对企业核心岗位的任职要求，对内部经理人进行360度评估，并对外部的通信行业人才进行规模性的“人才盘点”，即挖掘出可能适合本企业的人才，并组织面试。对面试通过的经理人，即使内部暂时没有足够的岗位去安排，也可以入职，把他们放到一个专门的人才储备部门。这些人才会分别派到总部、分公司的不同岗位进行轮岗实习，以便多方面了解企业状况，形成业务的全局视野。这样的实习时间持续三个月到一年不等，而且薪酬照样发放。在一年时间内，只要有合适的岗位空缺或新的岗位出现，就会立即委派这些储备经理人接任。

要建立战略性招聘体系，就需要制作企业的“人才地图”，如同战争中的地图，越是详细准确对战争的成功越是有利。在人才战争中，详细准确的“人才地图”是企业在人才战争中获胜的保证，关键人才地图包括关键人才在不同岗位层次、不同岗位类型中的分布；关键人才与关键岗位之间的适配度；关键人才之间的关系；关键人才发展的路径等。

招聘人员要充分利用企业人才地图，从而为战略性招聘获取充分的信息依据。面对人才地图，招聘人员需要追问以下关键问题。

哪些岗位的人才是充足的，可以少花一些力气？

哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的，需要中长期关注？

哪些岗位是目前就出现了短缺，需要紧急补充？

哪些岗位是近三个月、半年、一年内、两年内需要补充的？

哪些人员已经准备好胜任更高层次的工作？当其得到晋升后，其原岗位就需要开展招聘。

哪些人员胜任目前的岗位，但不能胜任上一层岗位，需要1～2年或3～5年才能胜任？

哪些人员尚不能胜任目前岗位，需要考虑赋能培训、降职使用或调岗使用、辞退？

对以上问题寻求信息和答案，可以使招聘人员对企业的人才状况有一个较为深入的理解，包括哪些岗位要优先关注；哪些岗位可能在近期出现人员短缺或替换；哪些人才需要可以从内部获取；哪些人才只能从外部获取，获取的周期有什么要求……这样便可为招聘的方向提供充分的依据，也具有了超前性，达到战略性招聘的作用。就像对“人才池塘”中有多少鱼、各种类型各种大小的鱼分别有多少、需要把什么类型的鱼苗在什么合适的时间放到“人才池塘”中、怎样投入饲料、在多长时间内培育其成为所需的鱼等问题做到心中有数。